丰田百年秘籍4P模型与TBP：破解制造业困局的智慧密码_管理_杰弗瑞·莱克_实践

可能很多人对4P模型和TBP这两个词很陌生，4P模型如下图，TBP全称是“丰田问题解决方法”，它是丰田汽车几十年全员正确做事方法的标准化，是丰田成功最佳实践的高度结晶。

这个图型是美国密歇根大学教授杰弗瑞·莱克（Jeffrey Liker）对丰田汽车公司管理模式的长期研究后做出的一个丰田成功的模型，莱克教授通过20年对丰田生产系统的观察和分析，在其著作《丰田模式：精益生产的1项管理原则》（2003年出版）中首次提出4P模型。该模型将丰田的核心管理哲学归纳为金字塔结构的四个层级，均以字母“P”开头：1、长期理念（Philosophy）：着眼于长期价值，超越短期财务目标；2、流程（Process）：通过精益生产杜绝浪费（如准时化生产、自动化）。这部分基本上就是我们国内很多企业都在做的精益生产部分，你看它在第二层（从下往上，越向上价值越大）；3、员工与伙伴（People/Partners）：尊重员工、培养领导者，与供应商建立长期互信关系，这部分是我们国内绝大多数企业很少关注的，也是丰田成功的关键内核，它最终对应的是TOYOTA Way中的“智慧与改善”、“尊重人性”，国内企业存在的人的管理难度大的问题，丰田用这个部分的管理实践解决掉了，华为与胖东来用的是分钱机制，而丰田用的是价值体现（智慧）解决了激活组织活力的问题；4、解决问题（Problem Solving）：通过持续改进（如现地现物、根因）驱动组织学习，这就是我们今天要讲的TBP，也就是丰田问题解决方法。丰田汽车内部用的最多的十二个字“真因追究、再发防止、横向展开”是始终贯穿于整个管理过程当中，而且它是每一个丰田人标准的工作语言，出现问题时大家的思考逻辑基本是按照这个方法来推进的，报告联络商谈基本也是按照这个标准的逻辑思维来进行。大家可以试想一下沟通成本如何？管理最高境界是“全员参与持续改善”，那么“全员参与”实现的路径就是靠第三层的“尊重”与“挑战”的机制来实现的，要让员工经常被感受到价值感的存在，要体现在其不断的努力结果的价值呈现，当然这需要上司不断地指导，带动其成长与认可，也有其发表时候的被肯定等等来实现。“持续改善”是来自于最高层次的“问题解决”（也就是TBP的实践），如果每个人都拥有这个能力，那么我们的管理过程存在的各种难题都会被逐步解决掉，这也就是大部分外资企业都在学习和实践问题解决的原因了。

展开剩余71%

接下来我们再看丰田内部对于管理者能力是如何要求的：

注意下面这段话：“所谓管理者，就是拥有高水平问题解决能力的人。要成为理想的管理者，必须掌握问题解决的能力并能予以实践”。我们可以看到丰田汽车对于每一个管理者的要求在哪里？组织目标的实现是靠人才培养实现的，丰田对于人才培养的重视程度要远远高于我们国内企业，“造车先育人”不是口号，是他们对人性的理解后所做出的正确的决策，只有每个人拥有高水平问题解决能力才能让公司的成本最低（先表现为持续改善带来的高品质、低成本、短交期，隐藏的低成本是管理高效而制造的沟通成本低）。这个能力在丰田汽车是标配，日本人讲的“无理”（他不会做你让他去做就是无理）在中国企业处处可见，非常普遍，这是巨大的思维差异。我们必须要看到自己的问题才能让中国制造走得更加健康。另外这个图中我们还要看到一点是我们中国制造也非常欠缺的，就是“遵守公司规章制度=对办公秩序的管理“，我们更多的是要求别人如何，然后呢，很少去监督他是否在严格执行，我们一定要从人性的角度来看待人的问题。我们回顾前几年在宣传”酒驾“的危害时有作用吗？我们企业家你自己怎么做的？但是开始国内大范围开始查”酒驾“以后出现了什么变化，我想每个人都很清楚吧，这就是监督的价值，丰田汽车高度重视每个层级的监督职能，看下图：

职级越向下监督职能越多，最高层管理者也必须做监督，我们在设计职能职责时是否明确了这个职能，是否充分考虑了如何实现监督呢？难道丰田愿意花多余的时间来做这个事情吗？不是的，因为他们尊重了人性，或者说遵循了事物发展的规律。

我们再回到4P模型来看一下莱克教授怎么说。莱克强调，丰田的成功并非依赖单一工具，而是4P模型的系统性整合，需通过日常实践形成企业文化。 他提炼的14项管理原则（如“建立无间断流程”“培养信奉理念的领导者”）与4P模型一一对应，成为全球精益管理的标杆框架。

弗瑞·莱克基于对丰田的实证研究，将丰田的实践升华为管理理论，构建了丰田4P模型，成为解析丰田核心竞争力的经典框架。该模型至今广泛应用于制造业、服务业等领域的流程优化与组织文化建设。我们应该回过头来反思我们这么多年来实践精益生产时走过的弯路，回顾一下我们长期以来的思维模式带给我们的很多的坑，是时候开始反思过去了。可以讲丰田成功的关键是文化基因占了60-70%，而工具仅仅占了30-40%，但是我们却都在应用工具，即使工具也没有应用更为重要的TBP。

探讨一个扎心的问题：我们引进丰田模式几十年，为什么几乎没有一家企业能达到丰田那种恐怖的人均利润水平？即使是接触较早的欧美巨头也屈指可数！大众的人均利润，也只有丰田的五分之一。难道中国制造就这样持续卷下去吗？这是中国制造的出路吗？我们看一看最有智慧的《道德经》闻道篇怎么说：“上士闻道，勤而行之；中士闻道，若存若亡；下士闻道，大笑之。不笑，不足以为道。”对照一下我们学习丰田生产方式(TPS)的状态吧：如果我们只是死记硬背其工具方法(Kanban、JIT)，却未能洞悉其背后深邃的哲学思想和运行逻辑，那么我们顶多算“中士”—— 半信半疑，若存若亡。甚至可能沦为“下士”——觉得它荒诞可笑，或水土不服。 而丰田模式真正的精髓，就如同“道”本身：“大象无形，大音希声”——它超越了有形的工具层面，成为一种思维方式和文化信仰。抓住精髓的关键在于：悟！悟到什么？ 比如：大器晚成” ：真正的卓越（如丰田体系）绝非朝夕之功，必然经历漫长、痛苦的积累与沉淀（想想竹子定律、荷花定律）！我们的浮躁心态，不合于道，注定速朽！再比如：“夫唯道者，善始且善成”：只有遵循规律，才可能从善开始，达到善终。庄子“轮扁斫轮”的故事大家可自行搜索，我们可以参考一下它的智慧。老工匠轮扁，无法将毕生制轮的“手感、分寸、火候“这些“内隐知识”精准传授给儿子。这就像丰田的精髓——它深植于体系内部的文化基因、思维模式、集体共识中！是几十年如一日在实践中磨砺出的“隐形智慧”！外人若不曾深陷其中、躬身实践、苦苦参悟，绝无可能真正掌握！不经历实践的千刀万剐，妄谈悟道？痴人说梦！以为听懂几个概念就掌握精髓？那不过是自欺欺人的“假懂”。

回到实践丰田模式：“彻底消除浪费”的真谛，远非表面动作，而是渗透到企业每个毛孔、每个决策细节、贯穿所有管理逻辑的深层思维革命！老板，必须是这场革命的灵魂！你一定要知道你的认知上限，就是你企业的天花板！若你仅把任务甩给下属，没有亲自想透（不停追问：这为了什么？最终目的是什么？具体做法是否有效支撑？），结果必然走样！如果你不参与，即使下属做对，想不通的你，也会成为最大阻碍！当你真正悟透“彻底消除浪费”之道，并决心践行时，漫长而痛苦的蜕变就开始了——请记住“大器晚成”的法则！

中国制造该醒悟了，我们不能被红利期的辉煌蒙住了双眼与心智，我们一定要和经历过低谷期的企业做比对，才能知道我们的问题在哪里？"从丰田佐吉发明自动织布机到今日智能制造，丰田4P模型和TBP始终在回答一个终极命题：如何在不确定中寻找确定？对于中国制造而言，答案不是盲目追求工具革新，而是用东方智慧重构管理底层逻辑。当70%的企业仍在为管理内耗买单时，选择TBP和悟懂4P模型不仅是选择一种方法，更是选择与丰田穿越百年的管理哲学共振。我们要理解：'优秀的企业不是被教育出来的，而是在自我觉醒中蜕变。'这场始于丰田公司、成于中国土壤的管理革命，终将改写全球制造业的竞争版图。

发布于：河南省